Leiders in de gezondheidszorg zijn zowel verslaafd aan als overweldigd door data. Op zoek naar eenvoud zoeken leiders aan de top van organisaties vaak naar een of twee maatregelen die alles samenvatten – en ontdekken dan dat die maatregelen hun managers niet begeleiden bij hun inspanningen om hun specifieke functie te verbeteren.
Deze organisaties hebben een bedrijfsbrede datastrategie nodig die deze uitdagingen het hoofd kan bieden en managers op het juiste moment de juiste gegevens met de juiste analyses kan geven om de informatie in actie om te zetten. In het werk van ons bedrijf met duizenden zorginstellingen, hebben we ontdekt dat deze strategieën het best kunnen worden nagestreefd door vijf stappen te nemen.
1. Segmenteer de consumenten van de gegevens
De eerste stap is het identificeren van “klanten” – degenen die de gegevens zullen consumeren – en beslissen hoe waarde voor hen wordt gecreëerd. Deze klanten kunnen worden gegroepeerd op basis van hun niveau in de organisatie en het type maatregelen dat past bij hun verantwoordelijkheden.
Raden van bestuur en CEO’s hebben beknopte gegevens over maatregelen nodig. Ze zouden bijvoorbeeld één samenvattende veiligheidsmaatstaf voor de hele organisatie moeten zien in plaats van percentages van elk type ongewenst voorval. En ze moeten een samenvattende meting van de patiëntervaring bijhouden (bijv. het percentage patiënten dat hun zorgverleners een topscore gaf toen hen werd gevraagd naar de waarschijnlijkheid dat ze hen zouden aanbevelen aan anderen), maar geen metingen voor individuele servicelijnen. Ze hebben deze gegevens met regelmatige tussenpozen nodig om de voortgang bij het bereiken van strategische doelen te volgen, en ze hebben benchmarkgegevens nodig om hun relatieve prestaties in de markt te begrijpen.
Senior leiders hebben meer gedetailleerde informatie nodig die resultaten op hoog niveau verbindt met het belangrijkste proces dat deze resultaten beïnvloedt. Ze hebben bijvoorbeeld gegevens nodig over de verschillende soorten veiligheidsproblemen en de specifieke drijfveren van patiëntervaring. Ze hebben deze informatie vaker nodig dan updates op directieniveau, en ze hebben gegevens nodig die zijn gesegmenteerd om de prestaties van bepaalde regio’s of servicelijnen weer te geven.
Eerstelijnspersoneel heeft feedback nodig over prestaties die direct relevant is voor het gedrag dat van hen wordt verwacht, zoals feedback dat patiënten zich zorgen maken over de responstijd wanneer ze op een belknop drukken voor hulp of dat de kans dat de patiënt valt groter is op een bepaalde afdeling. Ze hebben dergelijke feedback vaak en snel nodig, zodat ze kansen kunnen grijpen om risico’s te verminderen.
2. Zoek uit hoe u de gegevens kunt gebruiken om waarde te creëren
De volgende stap is om te bepalen hoe de organisatie waarde zal creëren voor elk niveau van de klanten van de data. Voor geen enkele klant is alleen het aanbieden van een “datadump” voldoende. In plaats daarvan zou de keten van activiteiten voor waardecreatie gebaseerd moeten zijn op deze acht dingen:
Selecteer uw key performance indicator (KPI), of top-level metrische gegevens, en het gegevensformaat dat u gaat gebruiken om uw prestaties op het hoogste niveau te volgen (bijv. patiëntbeoordelingen van coördinatie van zorg) Ken uw status, dwz uw huidige niveau van prestatie, meestal uitgedrukt als percentiel vergeleken met die van de relevante benchmarkgroep Volg uw prestatietrend en begrijp uw traject (bijv. verslechtering terwijl anderen verbeteren) Identificeer prioriteiten (dwz de belangrijkste drijfveren, gedragingen en praktijken) om op te focussen ( bijv. gezamenlijke afronding van artsen en verpleegkundigen) Onderzoek naar variatie in prestaties tussen subgroepen (bijv. locatie, afdeling, zorgverlener, patiëntencohort) Stel doelen die in lijn zijn met uw strategie en uitdagend maar realistisch zijn, idealiter door benchmarking op te nemen in de doelstatistiek, zodat u weet dat u uw relatieve prestaties ten opzichte van collega’s handhaaft, zelfs als externe factoren zoals Covid-19 van invloed zijn op nationale trends Onderneem actie met uw gegevens door verwachtingen te stellen voor beoordeling en reactie (bijv. dat alle eenheden waarvan de prestaties onder de mediaan liggen, een verbeteringsplan zullen ontwikkelen en implementeren) Wees consistent in de manier waarop resultaten worden gerapporteerd door de meetwaarden die aan uw bestuur moeten worden gerapporteerd te koppelen aan uw grotere strategie en deze regelmatig te delen (bijv. een balanced scorecard)3. Integreer data om meer inzichten te genereren
Binnen de gezondheidszorg worden uitkomstmaten meestal gegroepeerd en beheerd door leiders met expertise op specifieke gebieden: een chief safety officer richt zich op veiligheidsgerelateerde bijwerkingen, een chief experience officer richt zich op feedback van patiënten, een hoofd HR richt zich op de betrokkenheid van medewerkers en retentie, een chief medical officer richt zich op het merk, enzovoort. Als gevolg hiervan is de natuurlijke toestand dat maatregelen worden gescheiden op basis van de categorie van resultaten in plaats van verbonden over de hele onderneming om holistische prestaties te vertegenwoordigen. Er zijn drie soorten integratie-inspanningen nodig om de volledige waarde te halen uit gegevens die relevant zijn voor elke kwaliteitscategorie.
Niveau 1: Integreer de volledige aanvulling van gegevens binnen een categorie van kwaliteitsprestaties binnen één patiëntenzorgomgeving.
Zorgleiders zijn probleemoplossers. Wanneer een statistiek aangeeft dat hun organisatie ondermaats presteert, is de eerste neiging om onmiddellijk een actieplan op te stellen. Voordat je dit doet, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat je het volledige verhaal of de volledige context hebt, zodat je de huidige staat echt begrijpt.
Een organisatie die zich richt op personeelsbetrokkenheid zou geïnteresseerd kunnen zijn in het verbeteren van de betrokkenheid bij de afdeling spoedeisende hulp van het ziekenhuis, nadat ze had opgemerkt dat de reactie van het personeel in de meest recente jaarlijkse betrokkenheidsenquête was dat hun intentie om bij de organisatie te blijven laag was. Maar leiders moeten verder kijken dan een enkele samenvattende score om de specifieke kenmerken in de SEH-omgeving te beoordelen die het welzijn en de veerkracht van het personeel beïnvloeden, zoals hoe werknemers denken over de inzet van de SEH voor veiligheid en de inclusiviteit van de SEH-cultuur. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens uit meerdere bronnen (bijv. formele enquêtes, pols-enquêtes, het afronden van leiders en sociale media) moeten worden samengebracht om een volledig beeld te schetsen van de behoeften van deze stafgroep.
Evenzo moeten ziekenhuizen die zich richten op het verbeteren van de veiligheid verder gaan dan gegevens over uitkomsten zoals intramurale valincidenten of de percentages van centraal-geassocieerde bloedbaaninfecties (CLABSI) en ook de algemene veiligheidscultuur beoordelen zoals gerapporteerd door personeel dat werkzaam is in de intramurale zorg. En organisaties die werken aan het verbeteren van de patiëntervaring in een kliniekomgeving, moeten verder kijken dan globale maatregelen, zoals hun waarschijnlijkheid om de praktijk aan anderen aan te bevelen, en beoordelen in hoeverre aan verschillende behoeften van patiënten, zoals communicatie en coördinatie van zorg, wordt voldaan. Opmerkingen en andere verhalende gegevens kunnen worden geanalyseerd met kunstmatige intelligentie en natuurlijke taalverwerking om inzichten te verkrijgen die mogelijk niet worden verkregen door gestructureerde enquêtes.
In elk van deze voorbeelden is de belangrijkste conclusie dat organisaties meer moeten doen dan alleen KPI’s op hoog niveau volgen. In plaats daarvan moeten ze een volledig beeld schetsen van de prestaties voor elk specifiek probleem (bijv. veiligheid, medewerkersbetrokkenheid) met gebruikmaking van alle bronnen van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens.
Niveau 2: Integreer gegevens binnen een categorie van kwaliteitsprestaties in verschillende instellingen.
Organisaties die gebieden hebben geïdentificeerd die verbetering behoeven, moeten begrijpen of het probleem relevant is voor slechts één locatie of populatie patiënten of deel uitmaakt van een groter patroon in de hele organisatie. Als de betrokkenheid onder artsen laag is, is deze dan ook laag onder verpleegkundigen en niet-klinisch personeel? Wanneer prestatieproblemen systemisch blijken te zijn, moeten de inspanningen om de oorzaak aan te pakken dat ook doen. Aan de andere kant, als slechts één patiëntenzorgafdeling minder goed presteert, zou veel meer gerichte ondersteuning nodig zijn die is toegesneden op de unieke zorgcontext.
Niveau 3: Integreer gegevens over alle categorieën van kwaliteitsprestaties binnen één patiëntenzorgomgeving.
Er zijn vaak correlaties tussen de verschillende soorten prestaties. Organisaties met een uitstekende veiligheidscultuur hebben bijvoorbeeld meer kans om zeer betrokken personeel te hebben en een eersteklas patiëntervaring te bieden. Deze correlaties suggereren dat ‘cross-domain analytics’ die naar meerdere prestatieproblemen kijken, vaak waardevol zijn voor het aanpakken van uitdagingen die ze dwarsbomen.
Intermountain Healthcare koos voor een dergelijke aanpak met zijn werk om de gelijkheid in resultaten tussen raciale en etnische groepen te verbeteren door gegevens over veiligheid, kwaliteit, operaties en patiëntervaring samen te brengen. Ervaren managers begrijpen de onderlinge relaties tussen cultuur, veiligheidsprestaties, kwaliteitsdossier, patiëntervaring en efficiëntie van een bepaald deel van de organisatie (bijvoorbeeld een specifieke patiëntenafdeling). Dankzij geïntegreerde data kunnen deze onderlinge verbanden systematisch worden opgespoord en geanalyseerd.
4. Prioriteiten stellen
Op dit punt moet het expliciete doel zijn om prioriteiten vast te stellen, zodat managers op alle niveaus de vraag kunnen overwegen: “Op welke drie dingen moet ik me concentreren?” Deze benadering erkent dat niet alle problemen even belangrijk zijn voor de algehele organisatie, en dat de hoogste prioriteitskwesties in verschillende omgevingen kunnen verschillen – een feit van het leven dat de noodzaak benadrukt van een datastrategie die niet probeert de organisatorische behoeften te veel te vereenvoudigen. Patiëntervaring kan bijvoorbeeld als een enorme zorg worden beschouwd in de poliklinische setting en het verbeteren van de veiligheid heeft de hoogste prioriteit voor intramurale zorg. Natuurlijk zijn veiligheid en patiëntervaring van belang in elke context van zorgverlening, maar dit kader erkent dat leiders of managers tijd en middelen op verschillende manieren kunnen investeren in verschillende omgevingen.
Het doel van dit werk is het identificeren van de prioriteiten die relevant zijn bij de belangrijkste analyse-eenheden (bijv. servicelijnen of andere klinische programma’s die bijzonder cruciaal zijn voor het succes van de organisatie). Na het identificeren van het probleem en de locatie die de focus van de analyse zijn, is de volgende stap het ontdekken van de belangrijkste prestatiefactoren voor die locaties, het vaststellen van de prioritaire maatregelen die u wilt beïnvloeden en het selecteren van de best practices om te implementeren.
Houston Methodist heeft bijvoorbeeld de patiëntervaringsgegevens die het deelt met clinici in de praktijk gestroomlijnd door zich alleen te concentreren op de drie belangrijkste drijfveren van patiëntresultaten van vertrouwen en loyaliteit (dwz of patiënten het gevoel hadden dat hun artsen goed naar hen luisterden, respect toonden voor wat ze te zeggen hadden, en wisten belangrijke informatie over hun medische geschiedenis). Robert Phillips, de executive vice president en chief arts executive, noemt deze aanpak “succes in een minuut” omdat zorgverleners een gedeelde kennis hebben van de meest kritische gedragingen die nodig zijn om een omgeving van vertrouwen met hun patiënten te creëren.
5. Geef informatie in het formaat dat het meest nuttig is voor de gebruikers
Terwijl besturen en CEO’s op zoek zijn naar rapportkaarten met rode, gele en groene codering om sterke punten en probleemgebieden voor de algehele organisatie te benadrukken, willen senior managers cijfers met trendlijnen die aangeven of de meest recente resultaten weerspiegelen dat de prestaties verbeteren, verslechteren of normale variatie. Grafische weergaven van real-time gegevens (in tegenstelling tot spreadsheets met getallen) kunnen eerstelijnsmanagers helpen bij het identificeren van problemen zodra ze zich voordoen.
Hoe weten organisaties of hun datastrategie werkt? Leiders en managers hebben het gevoel dat ze de gegevens krijgen die ze nodig hebben om prioriteiten te stellen, beslissingen te nemen en de voortgang bij te houden. Ze verspillen geen tijd aan het zoeken naar inzichten te midden van een verdovende reeks cijfers. Hun investering in dataverzameling levert rendement op in de vorm van nieuwe inzichten die regelmatig naar boven komen. En ze besteden meer tijd aan het bespreken van prestatieproblemen en minder aan het bespreken van problemen met data.
This post Gegevensoverbelasting in de gezondheidszorg oplossen was original published at “https://hbr.org/2022/03/fixing-data-overload-in-health-care”
